Entreprise familialePratiques de gestion fondamentales

Enjeux et opportunités post COVID pour les PME familiales

Les recherches des universités Harvard, Stanford et MIT auprès de plus de 12,000 compagnies démontrent qu’il y a une forte corrélation entre l’application systématique de certaines pratiques de gestion fondamentales et les meilleures performances en termes de croissance des revenus, de productivité et de rentabilité.

PME vs grandes entreprises familiales

Selon ces recherches les entreprises familiales moyennes seraient moins portées à mettre en place les meilleures pratiques. Tout en voulant assurer la pérennité des emplois familiaux, elles sont moins rentables et risquent une réduction de la valeur du patrimoine.

Même si elles n’appliquent pas ces pratiques, nous pourrions croire à priori que les PME familiales (moins de 500 employés) sont plus résilientes lorsqu’elles traversent des difficultés comme les bouleversements économiques engendrés par la COVID. Elles ont plus d’intérêt à préserver les emplois et la réputation. Ceci augmente leur propension à réinvestir lorsqu’il y a des baisses de revenus pour garder l’entreprise à flot.

Pourtant, plusieurs grandes entreprises familiales cotées en bourse obtiennent une performance plus élevée que la moyenne des entreprises de l’indice S&P/TSX Composite. Ces entreprises sont reconnues pour accorder beaucoup d’importance aux pratiques de gestion fondamentales.

Alors pourquoi hésiter ? Quels sont les enjeux qu’une PME familiale doit affronter afin d’accéder à de meilleures performances ? Les recherches de Harvard donnent une partie de la réponse.

Toutes les entreprises sont confrontées à des enjeux de succession, de délégation, de rentabilité, d’adaptation aux changements technologiques et aux bouleversements économiques.

Pour une PME familiale ces enjeux présentent des dimensions supplémentaires.

Un exemple qui s’inspire de cas vécus.

Gérard a monté son entreprise avec son frère maintenant à la retraite. Au cours des années il y a eu des périodes difficiles, des récessions, mais jamais autant d’incertitude que maintenant. Il est préoccupé par l’ampleur des défis que son fils devra affronter.

Dernièrement Gérard a avancé des fonds à l’entreprise pour combler les besoins de trésorerie. Le prix des matières premières continue à augmenter et l’approvisionnement prend plus de temps.

Certains clients se montrent hésitants à renouveler leurs commandes. Est-ce que l’activité économique va reprendre comme avant ? Déjà avant la COVID la rentabilité était à la baisse.

Gérard pense qu’il faudra éventuellement vendre l’entreprise ; elle représente une grosse partie de son fonds de pension. Certains membres de la famille sont d’accord, d’autres hésitent. Est-ce le bon moment ?

Pour acheter les parts majoritaires de Gérard, son fils Jeremy devra contracter une dette importante. Comment son fils fera-t-il pour rembourser l’emprunt ? Il faudrait que l’entreprise génère des profits supplémentaires. Est-ce réaliste ?

L’entreprise de Gérard est un succès et il en est fier. Gérard se demande ce que le monde va penser de lui s’il n’est plus le patron.

Gérard a dû déléguer d’urgence les pouvoirs à Jeremy lors de son hospitalisation. Une chance qu’il était encore conscient. Mais il trouve que c’est allé trop vite.

Jeremy a beaucoup d’idées de développement mais il prend des risques. Il y a ce système informatique de nouvelle génération qu’il vient d’acheter qui coûte très cher. Pour le financer Jeremy a contracté un emprunt avec des termes de paiement différés. Mais il faudra bien que l’entreprise génère assez de fonds un jour pour faire les versements.

Gérard a toujours été un investisseur prudent. C’est comme ça qu’il a accumulé des actifs et il veut les garder à l’abri. Il utilise le levier financier le moins possible comme ça quand il y a des creux comme maintenant ça ne met pas l’entreprise en péril.

Le nouveau portail va permettre d’automatiser la logistique d’approvisionnement. Sa cousine Simone n’a pas les compétences pour suivre. Elle n’est pas actionnaire de la compagnie et sa famille a besoin de ce revenu.

En convalescence depuis son infarctus, Gérard passe deux ou trois heures par semaine au bureau. Il s’ennuie de l’action avec les clients. Il aimait se promener dans l’usine et montrer aux employés comment faire.

Gérard comprend qu’il faut un jour commencer le transfert à son fils mais il y a toutes ces questions à régler.

Demain Gérard doit rencontrer Jeremy pour explorer une solution au niveau du processus de rachat des actions. Mais Gérard aimerait quand même rester impliqué dans la compagnie. Apparemment il y aurait un moyen de mettre en place une sorte de structure où la propriété de la compagnie et les revenus des membres de la famille sont traités séparément de la gestion de tous les jours. Il faudrait aussi trouver un moyen de contrôler les opérations pour éviter des dérapages. C’est à voir …

Pratiques de gestion fondamentales

Dans le cas de l’entreprise de Gérard, une transformation rapide pour implanter une gestion professionnelle aurait à prime abord un impact majeur. Mais en réalité les entreprises n’effectuent pas un changement radical sans un changement de propriétaire. Il n’y a pas de recette magique. Les changements se font graduellement.

La mise en place de toutes les pratiques de gestion fondamentales est un défi gigantesque même pour les entreprises bien structurées. Elle nécessite de déployer des ressources sur une base continue sans toujours obtenir des améliorations visibles à court terme. Il faut vraiment comprendre les implications et partager une vision commune des bénéfices pour la famille dans l’avenir.

Pour l’entreprise de Gérard certaines pratiques comportent des avantages et des inconvénients pour des membres de la famille, ce qui explique la réticence à les adopter. Par exemple :

  • Une structure de gouvernance permettant de clarifier les rôles d’actionnaire, du conseil d’administration, du dirigeant principal et des employés membres de la famille.
  • La production régulière par le dirigeant de comptes rendus à un CA qui exerce pleinement son rôle de fiduciaire auprès des actionnaires. La séparation des pouvoirs et la mise en place de contrôles internes.
  • Un processus de délégation permettant aux successeurs de prouver leurs compétences avant d’occuper des postes de direction.

Les avantages et les inconvénients

À noter que la succession représente un défi et en même temps une opportunité exceptionnelle pour une entreprise familiale.

En effet, elle privilégie les successeurs éventuels en leur fournissant un contexte d’apprentissage à un âge précoce. Une plus grande transparence en raison du lien familial leur donne un accès privilégié à des connaissances clés pour le succès de l’entreprise. Et ils bénéficient d’une plus grande tolérance à l’erreur.

Par contre pour apprendre à diriger efficacement le successeur a besoin de s’affranchir de la relation parent-enfant pour la transformer en relation adulte-adulte. Ce passage est d’autant plus difficile que le fondateur lui-même doit composer avec le conflit classique du chef d’entreprise qui aimerait passer le flambeau mais qui associe sa personnalité, son statut social et la vision de son avenir personnel au maintien de sa position de dirigeant d’entreprise.

Pour acquérir de nouvelles compétences il faudra éventuellement intégrer des personnes venant de l’extérieur du cercle familial, leur déléguer des responsabilités et leur offrir des avantages qui facilitent la rétention d’employés de haut niveau. Nous pouvons comprendre pourquoi certains membres de la famille pourraient croire que leur statut actuel serait menacé.

Les problèmes typiques des entreprises familiales sont difficiles à concilier avec la mise en place d’une gestion professionnelle. Mais ça ne veut pas dire qu’il faut continuer à les endurer.

Les entreprises familiales qui ont réussi à croître et à prospérer ont pris de nombreuses années pour y parvenir. Il s’agit d’avoir une vision à long terme et de mettre en place des mécanismes qui vont appuyer une transition graduelle vers une structure où chaque membre de la famille y trouve son compte.

Le changement est la Loi de la vie. Et ceux qui regardent uniquement vers le passé ou le présent sont certains de manquer leur avenir.
― John F. Kennedy

Une nouvelle opportunité

La transition vers une gestion professionnelle est un processus, pas un événement. L’étape la plus difficile est souvent le démarrage du processus.

Pour réaliser le passage il faut que toutes les parties prenantes en discutent afin de partager une vision commune de l’avenir de l’entreprise et construire un plan de transition.

Les problèmes de transfert inter générationnel soulèvent des questions morales et d’identité. Pour diminuer l’impact des émotions et faciliter la réflexion, il est avantageux d’avoir recours à une tierce partie indépendante.

Le contexte de l’après COVID offre l’opportunité de reconsidérer certaines des pratiques à améliorer. L’expérience démontre que dans certaines situations de crise les entreprises sont plus réceptives à l’idée d’entreprendre des changements majeurs. L’enquête de Harvard confirme d’ailleurs que les leaders initient des transformations lorsque l’entreprise rencontre des défis extrêmement difficiles.

L’émergence d’une « nouvelle normale » caractérisée par un ralentissement de la productivité et un accroissement de la concurrence devrait inciter les entreprises familiales à adopter des pratiques de gestion plus robustes.

Coach en stratégie d’affaires, relance et développement d’entreprises, Roland Farley s’intéresse particulièrement à l’organisation et à la croissance des entreprises familiales.

Roland Farley 514-282-1818